問題一：市場營銷到底要做什么？

這里面提到一個非常重要的觀點，就是到底要如何看待營銷，營銷到底要做什么。其實很多人對營銷有一個誤解，覺得營銷就是賺錢，恰恰相反，營銷是企業收入的最后一個環節，營銷決定了企業為什么而存在。所以從營銷的視角來看待企業的運行會看的更加清楚，為誰而服務、怎么去服務、服務什么。有三個關鍵的內容是我們需要考慮的：

第一，對顧客的價值如何去實現。任何的營銷都是為了顧客價值而服務的，中國對營銷一直有一個誤解，營銷的英文是“marketing”，翻譯成“市場”可能更合適，一旦變成了“營銷”，就有一種蠅營狗茍、挖空了心思買東西的意思了，這就太片面了。如果我們以“企業的經營要用可持續性來獲得顧客”來看待的話，視野就完全不同，營銷的目的不是把東西賣出去，而是與顧客建立一種長期的關系，關系建立了，顧客找對了，收入自然就提高了。

第二，業務閉環的問題。任何的東西最終要服務于市場，市場產生收入，使企業形成閉環，否則企業做任何事情只有成本，沒有收益，所以營銷是完成整個企業經營業務的最后一個環節。我們設想一下，在管理一個企業的時候，如果離開了營銷，很容易變成“為了做事情而做事情”，不知道存在的目的和意義是什么。這里有一個觀點叫做“價值鏈”，企業的每個環節是為了創造價值的，而價值本身就是企業營銷核心追求的目標。

我們不妨換一個思路，我們今天做的任何事情，為營銷部門、營銷工作能否創造最終的價值，以此來衡量所做的這些事情是否有益，你會突然發現，企業的管理會流暢很多，業務會形成一個閉環。

書本上講，管理的本質在于做計劃、做決策，其實誤解了管理的真正意義，管理不是領導力、執行力，而是做閉環的能力，做到事事有落地、有人負責、有過程、有跟蹤、有結果、有復盤、有迭代。營銷從閉環的邏輯去考慮問題的時候，你會跳出原來的“營銷只是做廣告、做宣傳”的一個非常片面的思路。

第三，營銷本身是為了公司的戰略而服務的。戰略的本質是為了可持續增長，這時要通過營銷來找到最適合的市場空間。當考慮選擇什么樣的業務、客戶的時候，其實是在思考營銷問題，營銷就是幫助專精特新企業獲得盈利性增長的一系列流程、制度和行動。

問題二：要建立什么樣的營銷觀？

如果沒有建立和理清楚一套自己的營銷觀，做任何事情會有很多沖突的觀點。這里我列出了四種比較典型的營銷觀，大家可以對號入座一下。

一，產品至上，其實不是這樣的，營銷的目的不是產品，而是最終的價值。當聊產品的時候在聊自己，這是工程師思維，產品經理思維考慮的是我有什么、怎么把它賣出去。如果從自己出發，是不可能把東西做好的，換一種思路，如果從客戶價值出發，眼里就不會只有產品，而是能為客戶提供什么樣的價值。

產品要不斷優化、細化、迭代來創造價值，如果產品不具備在一個領域細化迭代深入的能力，這種產品思維是一種虛無縹緲的理想化的。

二，產品做什么不重要，客戶想要什么才重要，牢牢把握住一個客戶，和客戶一起成長，這叫客戶定位的營銷觀。這種思維對嗎？很對，但是剛開始不可能搶到最大的客戶，往往會從差異化的客戶出發，找一個比較小的、可能其他供應商都看不上的客戶切入進去，這種叫做利基定位，和客戶更多的是一種情感關系。

所以這個時候既要有一種功能服務，也要有一種情感紐帶，共同成長。它的核心是要和客戶進行匹配，但是隨著客戶的成長，你真的能夠跟他一直走到底嗎？很多客戶成長起來之后要做的第一步就是把你踢開，因為他認為你是在他的初期階段陪伴他成長的，但是隨著他的壯大，你的能力已經無法滿足他的要求。

三，價值驅動，引領客戶、引領市場，給客戶創造了別人無法代替的價值。如果做到了這一點，就說明已經處于這個市場的領先低位，能夠占領市場，那么盡管這家公司只做上游的一個小環節，但是能夠成為價值創造者，這叫做價值驅動的營銷觀，也就是說要讓自己的價值成為市場中獨一無二的。

第四個階段，共創導向，不僅僅在某一個市場上牢牢占據。為什么呢？在這個市場中成為第一，但是這個市場不大，好不容易從水手成為了船長，但是這艘船沉了，那有什么意義呢？很多時候成為冠軍不是因為能力很強，而是別人看出再進去已經沒有利潤可言了。這樣的企業真的是成功的嗎，我覺得不是，至少從營銷的角度不應該是這樣。

從營銷的角度來看，不是服務于某個客戶，也不是糾結于產品，更不是把一個小市場全部吃光讓別人都活不下來，而是把自己牢牢地嵌入一條產業鏈當中，向兩端延伸，與兩端的客戶建立一種穩定的共創關系，一起把這條產業鏈做大。隨著產業鏈的做大，隨著客戶的成長而成長，在產業鏈中的地位也越來越重要，最終考量的是價值鏈整合的能力。

問題三：企業正處在哪一種增長市場？

在正態分布市場中只能賺取到平均利潤，比別人多賺一點或者少賺一點都很困難。這個叫做完全競爭的 ToB 市場，考慮的是市場準入，只要進入到了這個市場就會非常順利。努力并沒有用，因為無法改變客戶認知，你只是一個標準的供應鏈提供商，跟別人是一樣的。客戶之所以保留你，是因為要保留采購目錄的多樣性。

在這樣的背景下如何擴大自己的業務、提高增長率？這個時候單兵作戰就很難，不可能在一個客戶上拿到更高額的訂單，也不可能靠一個業務員、靠一個區域去做到更高的訂單。這個時候唯一的突破辦法是讓自己的市場的覆蓋面變大。單兵作戰能力沒有改變，利潤率沒有改變，但是市場的鋪設范圍變大，整個收益自然就會增加。

當增加自己的市場鋪設范圍的時候，管理成本會隨著區域的增大，影響程度呈指數級上升，變成一個卡脖子的問題。隨著網點的增加，管控能力就會變弱，與其去搶單，還不如建立一種更高效的管控模式，靠管理來提高自己的市場覆蓋面。靠市場覆蓋面的提高來獲得更高的收入，但是利潤率是不變的。

我想這是很多企業目前存在的非常痛苦的正態分布，因為管理成本有極大的殺傷力。但是如果有能力跳出正態分布，進入冪律分布，情況就完全不一樣。冪率分布指的是主要收入來自于少數客戶，這些20%的客戶可能占據了80%的收益。

在這樣的情況下，面臨的就不是完全競爭，要選擇的是，第一，在某一類的細分市場里面能不能做到數一數二；第二，能不能搶到重要客戶的訂單，這些重要客戶訂單利潤可能并不高，且要求會很高，但是一旦滿足了客戶的要求，其他所有的客戶都會紛紛開綠燈，利潤是通過其他的客戶的訂單來獲得。

這個時候是可以不斷提高利潤率的，而且因為有了技術的加持，市場的覆蓋面也會增大，但是并不需要像正態分布的市場覆蓋面如此之大，所以并不需要過多考慮管理成本問題，只需要服務有標志性意義的重點客戶。

一旦進入冪律分布市場，一定要抓好頭部效應，要懂得市場的規則，我把它叫做平臺規則。我們今天面對的整個供應鏈，本質上是一個平臺，我們有大量的客戶，有大量的競爭對手，市場就是最大的一個平臺。

問題四：怎樣才能跳出供應鏈困局？

在營銷當中，供應商和客戶都是處在供應鏈里面的一個鏈條，最終都是為消費者服務。在這樣的一個供應鏈邏輯里面，每個環節的工作是要前后替代，這叫做武力競爭模型。你和上下游之間什么關系，客戶能不能用另外一個競爭對手替換你，上游能不能繞開你提供一個更好的解決方案，在持續保持這樣的一種狀態思考的時候，你會明白最好的防守就是進攻。

當你服務客戶的時候，你能不能把別人也替換掉？有沒有可能繞開你的客戶，服務于他的終端？有沒有可能把你的上游納入到你的體系當中？一旦明白了這一點，你就知道未來核心布局應該在哪里。

當產品越來越復雜的時候，供應鏈的上游會更加有討價還價的能力；當產品變得越來越簡單化的時候，供應鏈的下游就會變得越來越有討價還價的能力。在很多其他的行業當中，這種邏輯都有出現。

問題五：怎樣擁有持續提升的營銷能力？

我們今天面臨的是三個多元的組合，從多元產品，到多元渠道，到多元市場，任何一種組合都有可能成為未來快速增長的新機會。但是要有最低成本的方法觸達到這種組合的機會，如果有些機會上門，一定要牢牢抓住。怎么樣才能夠擁有持續提升的營銷能力？

第一，要掌握市場的規則，不同的市場規則以及跟渠道之間的關系，跟渠道共對。要從市場規則出發，認清這種規則。

第二，擁抱新常態。在新常態里面，新的業態、新的營銷方法的出現，以此來確定你在產業鏈當中的定位。任何人的位置都不是一成不變的，所以要擁抱這些新的東西，不要懼怕。

第三，善于學習，在行動當中去學習。貼近客戶，優化節點，這樣就不會盲目了。

最后，要有系統化的建設邏輯，要擺脫供銷關系，擺脫貿易思想、生意思想，真正建立起一套自己的營銷管理系統，一個以市場倒逼生產的營銷管理系統，這樣的邏輯才能夠走得更加的長遠。

其實我們今天一直在講的技術轉化，里面很多的是一個市場的問題。讓一個技術人員去懂市場是很難的一件事情，但是這里面要形成一個很好的組織，也就是負責市場的人和負責技術的人之間要有一個溝通的通道，這兩者不要輕易合并。

技術本質上是為客戶服務的，b端的所有的技術一定要落到實際的客戶價值上去。客戶要的不是最新的技術，客戶要的是這個技術幫我解決了什么樣的問題。所以技術人員本不需要營銷，但當需要營銷的時候，其實不是營銷出問題，而是可能這個技術根本沒有帶來真正的客戶價值。

需要反思的是，技術研發一開始的時候，方向是不是就錯了。酒香不怕巷子深，但是在 ToB 里面不是這樣。這個東西如果真的這么好，關鍵性能、成本比較各個方面如果明顯優于競爭對手，客戶自然就認可。

最后我的一個建議，要建立一套市場驅動的營銷系統。以市場為驅動，所有的其他的部門就要為市場的目標而服務。形成這樣的一個邏輯，尤其在重要轉型期的時候，可以走得更加的長遠。

Q：現在價格競爭激烈，利潤微薄，在這樣的市場環境中，應該怎樣去給產品定價？

這個確實戳到了中國很多制造業的痛處。我前面說到的一個很重要的觀點就是專精特新企業不是比市場份額，而是比定價權。如果沒有定價權，證明在整個產業鏈中沒有什么地位。很多企業都有一個固定的問題，只要競爭一激烈就降價，覺得價格是最好的競爭手段，其實不完全是。當競爭變激烈的時候，要想清楚有沒有可能建立起一個更高的壁壘。

降價是因為有核心競爭力。某一個原料、替代工藝可以做到比別人成本更低，或者某一個管理手段可以做得比別人更好。如果做不到這一點，盲目的降價，降低自己的凈利率，是一件很可怕的事情，會進入一個惡性循環。

怎么跳出來？兩個思路，第一，進入冪律分布，核心服務重點客戶，通過重點客戶的服務來提高自己的技術能力。第二，避開大的競爭，找一個競爭更小的新興領域。

很多企業都進入到這種圈套，大家以為自己真的成為隱形冠軍，代價是擠掉所有的同行，以大量的銀行貸款、成本轉移來讓自己持續增長。所以一開始的時候就要明確判斷，這樣的以降價來增加訂單量的客戶是不是我們自己真正想要的。

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